Så kan polisen bli bättre på att nå sina mål
Så kan polisen bli bättre på att nå sina mål
Bara under förra året lämnade närmare 500 polisanställda region Stockholm av andra skäl än pension. Polismyndigheten når inte sina egna mål om att vara en attraktiv arbetsplats och saknar dessutom den strategiska förmåga som kan leda till en framgångsrik brottsbekämpning och uppklarning. Nu måste tvärgrupper införas för att kompensera för matrisorganisationens brister, skriver Mats Lindström, ordförande Förbundsområde Stockholm Chef.
Mats Lindström har många års erfarenhet som chef i Stockholm där han även haft strategiska uppdrag i regionens tillväxtarbete inom ramen för Strategi 2024.
I juli 2018 beslutades Polismyndighetens Strategi 2024, en långsiktig och strategisk inriktning av polisens verksamhet fram till och med 2024. Strategin inkluderar följande tre övergripande mål:
- Framgångsrik brottsbekämpning och uppklaring
- Stark lokal närvaro
- Attraktiv arbetsplats och samarbetspartner
Det första målet vet vi är svårt att uppfylla. Men det är även det andra – framför allt i polisregion Stockholm där polisen varken lever upp till målen om närvaro i det lokala samhället eller service till allmänheten.
Nästan 500 medarbetare lämnade region Stockholm förra året
Att nå det första och det andra målet har försvårats av att polisen i Stockholm inte heller lyckas uppnå det tredje målet, att vara en attraktiv arbetsplats där medarbetare trivs, utvecklas och vill stanna. På åtta år har antalet poliser i polisregion Stockholm minskat med omkring tre procent. Enbart under förra året slutade närmare 500 medarbetare inom polisregion Stockholm av andra skäl än pension. På aggregerad nivå vet ingen varför och därför vet man inte heller hur den här typen av avhopp kan förebyggas.
Organisationen sätter hinder
Grundorsaken till att det strategiska arbetet inte lyckas är till stor del organisatorisk. Den nya organisationen som infördes år 2015 medför parallella ledningsstrukturer för nationell stödverksamhet och regional operativ verksamhet, vilket bland annat försvårar gemensamma lägesbilder. Den här typen av matrisorganisation har visat sig vara svår att implementera i en stor myndighet och inom strategiska frågor kan organisationsformen till och med bli kontraproduktiv i förhållande till vad myndigheten faktiskt vill åstadkomma.
Rent operativt fungerar Polisen generellt bra. Men på grund av den operativa arbetsbelastningen och de organisatoriska förutsättningarna tvingas de strategiska verksamhetscheferna att fokusera på ”här och nu” i stället för att planera för framtiden.
Gemensamma lägesbilder saknas
För att ge cheferna rätt förutsättningar behöver de ges mer tid till verksamhetsutveckling och även ha tillgång till digitaliserade verktyg som gör det lättare än i dag att lyssna av organisationen i form av exempelvis skyddsronder och avslutningsenkäter. På så sätt underlättas för chefer på strategisk nivå att få en bättre lägesbild.
Chefer som saknar gemensam lägesbild har sämre förutsättningar att enas om strategiska inriktningar
Mats Lindström
För att kunna fatta rätt beslut i övergripande strategiska frågor bör denna lägesbild delas med andra chefer, och det är här det brister i den nuvarande organisationen. Den matrisorganisation som infördes år 2015 innebär nämligen parallella ledningsstrukturer där de uppfattade lägesbilderna skiljer sig åt mellan chefer inom den nationella stödorganisationen och chefer inom den regionala verksamheten. Dessa skilda lägesbilder innebär att Polismyndigheten saknar förmågan att strategiskt gripa sig an organisatoriska utmaningar på bästa sätt.
Chefer som saknar gemensam lägesbild har sämre förutsättningar att enas om strategiska inriktningar, och diskussioner om strategiska frågor riskerar dessutom att hamna i forum där de inte fångas upp av de som sitter på beslutsmandaten.
Behov av tvärgrupper
För att kompensera för matrisorganisationens brister behövs en nationell struktur för hur samarbetet ska bedrivas – med målet att strategiska frågor ska belysas utifrån ett rimligt antal perspektiv.
Det bör skapas nationella riktlinjer för hur tvärgrupper ska sättas samman och hur frågor ska beredas på bästa sätt för fler perspektiv, större delaktighet och därmed för bättre beslutsunderlag.
Vi måste bort från en ordning där strategiska frågor bereds av enskilda handläggare utifrån alltför smala perspektiv samt med minimal möjlighet till påverkan för arbetstagar- och skyddsorganisation.
Vi måste bort från ”filtrerad” information och tystnadskultur och jobba oss fram mot inkludering och arbetsglädje. Det kommer både att bidra till målet om en attraktiv arbetsplats och till målet om en framgångsrik brottsbekämpning och uppklarning.
Överföring av lägesbilder
Regionalt bör en beredningsorganisation skapas med en styrgrupp direkt underställd strategiska ledningsgruppen. Till styrgruppen knyts ett antal beredningsgrupper utifrån strategiska mål. Precis som styrgruppen behöver beredningsgrupperna ha representanter från olika verksamhetsgrenar med handläggare som arbetar tillsammans med eget processansvar men på uppdrag av styrgruppen (ytterst av ledningsgruppen). Med denna "projektorganisation" finns betydligt större möjligheter att skapa en gemensam lägesbild inom strategiskt viktiga frågor.
De regionala beredningsgrupperna behöver ha sin motsvarighet på lokal nivå och mellan dessa nivåer behöver det finnas en samverkan för att den regionala lägesbilden ska bli så bra som möjligt.
Förutom samarbetet i vardagen bör styrgruppen träffas minst en gång i månaden och vid dessa möten behöver det ske en överföring av lägesbilder till ledningsgruppen som ytterst ansvarar för olika inriktningar i det fortsatta arbetet. ATO och skyddsorganisationen bör kallas till dessa styrgruppsmöten för tidig insyn och inflytande.
Fördelarna med en sådan ordning är flera:
- Bättre gemensam lägesbild och underlag för strategiska beslut
- Minskad arbetsbörda för kanslichefer (som idag har för många strategiska åtaganden)
- Ökat tillitsbaserat ledarskap
- Ökad medarbetardriven verksamhetsutveckling
Ytterst handlar det om att få till ett sunt arbetsklimat och mer kvalitativa beslut som leder till större medborgarnytta och ett större förtroende för Polisen.
Mats Lindström
Ordförande Förbundsområde Stockholm Chef
Polisförbundet